20 лет its.agency • агентство, которое живет Подробнее

Менеджер, не будь передастом

Менеджер, маркетолог, пиарщик! Я знаю, как больно бывает работать на стороне клиента. Вы одни отвечаете сразу за продвижение, маркетинг и доставку ручек. И вы одни виноваты, когда что-то идет не так.

Директор требует, чтобы сайт был готов через неделю, потому что надо. Подрядчик десятый раз объясняет, что это невозможно, как будто вы сами не понимаете. Сайт запускается, но позже и не такой, как хотелось. Директор винит вас в задержке, агентство жалуется на правки. Вы кругом виноваты.

Еще полгода назад я работала на стороне клиента в точно таких же условиях: многорукий многоног с безграничной сферой обязанностей. С тех пор я успела поработать в агентстве и смогла понять самое главное:

Не быть передастом

Большинство моих проблем случались от того, что я слепо передавала задачи. Руководитель вручал их мне, а я торжественно несла к исполнителю.

Возможно, вы, как и я, не разбираетесь в дизайне и не отличите Open Sans от Roboto. И это нормально, потому что мы сильны в другом. Мы умеем общаться с редакторами СМИ и умеем собрать конференцию на 3000 человек.

Хочу поделиться своим новым опытом и рассказать, как менеджеру не стать мишенью, когда обе стороны начнут кидаться обвинениями. Все примеры из моей жизни и касаются тех, кто работает на стороне клиента, но выводы здесь универсальные. Статья будет полезна всем, кто управляет проектами.

Менеджер — не передатчик

Потом я оказалась на стороне агентства: увидела, с какими задачами приходят заказчики, и как мои новые коллеги пытаются им помочь. Оказалось, раньше я сама подставляла себя, подводила директора и доводила подрядчиков. Многих ошибок можно было избежать, если бы я иначе понимала мои обязанности.

Менеджер не обязан знать все. У менеджера есть своя глобальная задача, в которой он хорошо разбирается. Например, удерживать компанию на иностранном рынке или собирать спикеров на конференции. Сделать для этого сайт — всего лишь проходная задача. Менеджер не обязан, да и не должен понимать в разработке и настройке контекстной рекламы. Так же как непонимание устройства электричества не мешает вам поставить чайник и напоить чаем всю семью.

Менеджер умеет найти тех, кто знает. Успех любой задачи на 90% зависит от вашего выбора. Сейчас я понимаю, что лучше два месяца искать хорошего подрядчика, чем все это время работать с плохим. Менеджер не выполняет поручения. Он решает задачи. Если директор сказал сделать сайт к концу недели, менеджер разбирается, зачем нужен сайт и почему так срочно. И нельзя ли решить эту задачу так, чтобы никто не рвал на себе волосы.

Менеджер устанавливает свои правила. Задачу ставит кто-то другой, но выполнять ее менеджеру. Поэтому нужно заранее договариваться, какой нужен результат, как его будут принимать и как менеджер поймет, что справился. Сделать так, как сказали, все равно не получится. Иметь в виду могли нечто другое.

Если менеджер понимает свои обязанности похожим образом, то снимает с себя массу проблем. Но растет и ответственность. Передастом вас больше никто не назовет, но если что-то пойдет не так, то и винить можно будет только себя. С другой стороны, лажают все, но вам за это хотя бы не будет стыдно.

История про сайт за 10 дней

В обычный понедельник меня вызывает директор и поручает запустить сайт к концу следующей недели: «от этого зависит твой испытательный срок». Я нагуглила компании, которые делают сайты по 5 999 руб. за штуку, и простенький сайт-визитка был готов.

Сайт получился неказистый. При наполнении пропадали то иконки, то страницы, а бюджета на поддержку не было. Я ночами ковырялась в админке и гордилась тем, какой я рукастый менеджер. Спасло то, что у меня муж программист и помог разобраться.

Моя ошибка была в том, что я испугалась. На самом деле в голове директора не было задачи «сделать сайт за неделю». Уже год как-то жили без него. Возможно, директор хотел ускорить процесс или показать сайт на важной встрече. Но я ничего не уточнила.

Что делать менеджерам. Выяснять все условия задачи: зачем нужен сайт, почему сейчас, кто будет его поддерживать. Формально я справилась, ведь сайт был готов. Но я могла потратить меньше времени и сил, а результат был бы лучше. Например, мы могли сделать крутую презентацию для встречи, а сайт вообще оказался бы не нужен.

История про согласование дизайна

Еще до моего прихода был заключен договор на разработку сайта. Все как по учебнику. Подрядчик получил ТЗ «сделать как у конкурентов, только дешевле», макет обсуждали всем офисом, главбух отмела зеленый цвет с формулировкой «детский сад». Я была в шоке, но взяла проект в таком виде.

Когда пришло время принимать сайт, директору перестали нравиться подвал, место логотипа и прочие мелочи. Подрядчик давил на то, что все сделал по утвержденному макету, директор говорил, что не будет принимать работу, которой недоволен.

Я ошиблась во всем. Не согласовала с директором, как будем оценивать сайт. И не узнала у подрядчика, почему именно такой дизайн решит нашу задачу. В итоге мы оценивали дизайн как красивую картинку, а это прямой путь к тому, чтобы во время обсуждения позвать кого-нибудь и спросить «ну как тебе?».

Что делать менеджеру. Договоритесь, кто и как будет принимать работу. Примерно так мне следовало сказать директору: «Принимать сайт будем мы с вами и коммерческий директор. Оценивать будем по этим критериям. Мелкие доработки предлагаю перенести на вторую итерацию, они на задачу не повлияют».

Еще я научилась такому приему. Если распечатать макет и заставить директора расписаться на каждом листе, правок после запуска будет меньше. Это такая психологическая хитрость — никто не любит критиковать собственные решения.

История про правильного менеджера

История из жизни моего коллеги. Менеджер известной автомобильной компании получил от руководителя карт-бланш — делай, как знаешь. Менеджер решил сделать образцовый проект. Неспешно выбрал подрядчика, утвердил с директором концепцию сайта, договорился, как будут оценивать результат. Картина мечты? Нет. Когда все уже было готово, директор сказал: «Все фигня, переделываем».

В чем ошибся менеджер? Думаю, он все сделал правильно. Не побоялся брать ответственность, договорился о каждой мелочи. Ошибся он только в одном — поверил, что бывают идеальные проекты.

Что делать менеджеру. Если у вас есть право согласовывать результат, договоритесь с руководством, за кем последнее слово. Если вы знаете, что на последнем этапе директор все равно вмешается, постарайтесь организовать встречу как можно раньше. Ну и не принимайте все близко к сердцу. От перепадов настроения начальства никто не застрахован.

Алгоритм

  1. Не передавайте задачи «как есть». Ищите лучшие способы решения.
  2. Уточните задачу. Бывает, что никакой задачи и нет, а проект просто тянется по привычке.
  3. Будьте организатором, не пытайтесь все делать своими руками. Гордитесь тем, как ловко вы организовали процесс.
  4. Не играйте в эксперта. Скажите честно: «это требование моего руководителя, и иначе никак. Давайте работать с тем, что есть, или помогите мне переубедить начальство».
  5. Не играйте в босса. Если вы не принимаете решение, не бойтесь связывать исполнителя с ответственным лицом. Исполнитель не заберёт вашу работу и заслуги. Ваша заслуга не в том, чтобы сделать сайт, а в том, чтобы чтобы организовать процесс таким образом, чтобы сайт был сделан.

Оригинал статьи на Cossa