Менеджер, не будь передастом. Как перестать передавать и начать решать

Советы от Яны Чариковой.

11 декабря 2017

• Менеджер, маркетолог, пиарщик! Я знаю, как больно бывает работать на стороне клиента. Вы одни отвечаете сразу за продвижение, маркетинг и доставку ручек. И вы одни виноваты, когда что-то идет не так.

• Директор требует, чтобы сайт был готов через неделю, потому что надо. Подрядчик десятый раз объясняет, что это невозможно, как будто вы сами не понимаете. Сайт запускается, но позже и не такой, как хотелось. Директор винит вас в задержке, агентство жалуется на правки. Вы кругом виноваты.

• Еще полгода назад я работала на стороне клиента в точно таких же условиях: многорукий многоног с безграничной сферой обязанностей. С тех пор я успела поработать в агентстве и смогла понять самое главное:

• Не быть передастом

• Большинство моих проблем случались от того, что я слепо передавала задачи. Руководитель вручал их мне, а я торжественно несла к исполнителю.

• Возможно, вы, как и я, не разбираетесь в дизайне и не отличите Open Sans от Roboto. И это нормально, потому что мы сильны в другом. Мы умеем общаться с редакторами СМИ и умеем собрать конференцию на 3000 человек.

• Хочу поделиться своим новым опытом и рассказать, как менеджеру не стать мишенью, когда обе стороны начнут кидаться обвинениями. Все примеры из моей жизни и касаются тех, кто работает на стороне клиента, но выводы здесь универсальные. Статья будет полезна всем, кто управляет проектами.

• Менеджер — не передатчик

• Потом я оказалась на стороне агентства: увидела, с какими задачами приходят заказчики, и как мои новые коллеги пытаются им помочь. Оказалось, раньше я сама подставляла себя, подводила директора и доводила подрядчиков. Многих ошибок можно было избежать, если бы я иначе понимала мои обязанности.

• Менеджер не обязан знать все. У менеджера есть своя глобальная задача, в которой он хорошо разбирается. Например, удерживать компанию на иностранном рынке или собирать спикеров на конференции. Сделать для этого сайт — всего лишь проходная задача. Менеджер не обязан, да и не должен понимать в разработке и настройке контекстной рекламы. Так же как непонимание устройства электричества не мешает вам поставить чайник и напоить чаем всю семью.

• Менеджер умеет найти тех, кто знает. Успех любой задачи на 90% зависит от вашего выбора. Сейчас я понимаю, что лучше два месяца искать хорошего подрядчика, чем все это время работать с плохим. Менеджер не выполняет поручения. Он решает задачи. Если директор сказал сделать сайт к концу недели, менеджер разбирается, зачем нужен сайт и почему так срочно. И нельзя ли решить эту задачу так, чтобы никто не рвал на себе волосы.

• Менеджер устанавливает свои правила. Задачу ставит кто-то другой, но выполнять ее менеджеру. Поэтому нужно заранее договариваться, какой нужен результат, как его будут принимать и как менеджер поймет, что справился. Сделать так, как сказали, все равно не получится. Иметь в виду могли нечто другое.

• Если менеджер понимает свои обязанности похожим образом, то снимает с себя массу проблем. Но растет и ответственность. Передастом вас больше никто не назовет, но если что-то пойдет не так, то и винить можно будет только себя. С другой стороны, лажают все, но вам за это хотя бы не будет стыдно.

• История про сайт за 10 дней

• В обычный понедельник меня вызывает директор и поручает запустить сайт к концу следующей недели: «от этого зависит твой испытательный срок». Я нагуглила компании, которые делают сайты по 5 999 руб. за штуку, и простенький сайт-визитка был готов.

• Сайт получился неказистый. При наполнении пропадали то иконки, то страницы, а бюджета на поддержку не было. Я ночами ковырялась в админке и гордилась тем, какой я рукастый менеджер. Спасло то, что у меня муж программист и помог разобраться.

• Моя ошибка была в том, что я испугалась. На самом деле в голове директора не было задачи «сделать сайт за неделю». Уже год как-то жили без него. Возможно, директор хотел ускорить процесс или показать сайт на важной встрече. Но я ничего не уточнила.

• Что делать менеджерам. Выяснять все условия задачи: зачем нужен сайт, почему сейчас, кто будет его поддерживать. Формально я справилась, ведь сайт был готов. Но я могла потратить меньше времени и сил, а результат был бы лучше. Например, мы могли сделать крутую презентацию для встречи, а сайт вообще оказался бы не нужен.

• История про согласование дизайна

• Еще до моего прихода был заключен договор на разработку сайта. Все как по учебнику. Подрядчик получил ТЗ «сделать как у конкурентов, только дешевле», макет обсуждали всем офисом, главбух отмела зеленый цвет с формулировкой «детский сад». Я была в шоке, но взяла проект в таком виде.

• Когда пришло время принимать сайт, директору перестали нравиться подвал, место логотипа и прочие мелочи. Подрядчик давил на то, что все сделал по утвержденному макету, директор говорил, что не будет принимать работу, которой недоволен.

• Я ошиблась во всем. Не согласовала с директором, как будем оценивать сайт. И не узнала у подрядчика, почему именно такой дизайн решит нашу задачу. В итоге мы оценивали дизайн как красивую картинку, а это прямой путь к тому, чтобы во время обсуждения позвать кого-нибудь и спросить «ну как тебе?».

• Что делать менеджеру. Договоритесь, кто и как будет принимать работу. Примерно так мне следовало сказать директору: «Принимать сайт будем мы с вами и коммерческий директор. Оценивать будем по этим критериям. Мелкие доработки предлагаю перенести на вторую итерацию, они на задачу не повлияют».

• Еще я научилась такому приему. Если распечатать макет и заставить директора расписаться на каждом листе, правок после запуска будет меньше. Это такая психологическая хитрость — никто не любит критиковать собственные решения.

• История про правильного менеджера

• История из жизни моего коллеги. Менеджер известной автомобильной компании получил от руководителя карт-бланш — делай, как знаешь. Менеджер решил сделать образцовый проект. Неспешно выбрал подрядчика, утвердил с директором концепцию сайта, договорился, как будут оценивать результат. Картина мечты? Нет. Когда все уже было готово, директор сказал: «Все фигня, переделываем».

• В чем ошибся менеджер? Думаю, он все сделал правильно. Не побоялся брать ответственность, договорился о каждой мелочи. Ошибся он только в одном — поверил, что бывают идеальные проекты.

• Что делать менеджеру. Если у вас есть право согласовывать результат, договоритесь с руководством, за кем последнее слово. Если вы знаете, что на последнем этапе директор все равно вмешается, постарайтесь организовать встречу как можно раньше. Ну и не принимайте все близко к сердцу. От перепадов настроения начальства никто не застрахован.

• Алгоритм

• 1. Не передавайте задачи «как есть». Ищите лучшие способы решения.

  2. Уточните задачу. Бывает, что никакой задачи и нет, а проект просто тянется по привычке.

  3. Будьте организатором, не пытайтесь все делать своими руками. Гордитесь тем, как ловко вы организовали процесс.

  4. Не играйте в эксперта. Скажите честно: «это требование моего руководителя, и иначе никак. Давайте работать с тем, что есть, или помогите мне переубедить начальство».

  5. Не играйте в босса. Если вы не принимаете решение, не бойтесь связывать исполнителя с ответственным лицом. Исполнитель не заберёт вашу работу и заслуги. Ваша заслуга не в том, чтобы сделать сайт, а в том, чтобы чтобы организовать процесс таким образом, чтобы сайт был сделан.

• Оригинал статьи на Cossa